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一系列限购政策的颁布,购房者持观望态度,市场中囤积的房产骤间增多,导致地产商资金链紧张,去年震惊地产的一件大事就是绿城集团深陷“破产”传 言。业内快速流传“浙江绿城地产申请破产”的消息,原因据说与资金链、高利贷有关,限购导致降价也无法出货加重其厄运,顿时业内一片哗然。

绿 城房地产集团有限公司,国内知名的房地产企业之一,专注开发系列城市优质房产品,具有国家一级开发资质,公司总部设在浙江省杭州市。绿城成立于1995 年,2005年转制为外商独资企业,是香港上市公司——绿城中国控股有限公司(股票代码:3900)的全资子公司。历经17年的发展,绿城拥有100多家 成员企业,3400多名员工,开发足迹遍及国内50多个城市。

绿城是定位于以商业模式运营的社会公益企业,始终信奉“讲正义、走正道、得正 果”的企业宗旨,秉承“真诚、善意、精致、完美”的核心价值观,以“为员工创造平台,为客户创造价值,为城市创造美丽,为社会创造财富”为企业使命,努力 打造“中国最具完整价值的房地产公司”,致力于为社会创造文明、和谐、温馨、优雅的居住文化及人文环境,为城市和历史留下优秀的建筑作品。

虽 然限购政策的颁布,带给地产商莫大的资金链断裂的风险,然而绿城集团并没有被谣言所击败,而是在重新规划产品定位、改变营销策略、加大营销力度的同时,对 内部的成本管控从粗放型向精细型转变,这种转变方式既是地产市场推动企业的被动转变,也是企业为适应地产市场的主动出击。

绿城集团在市场推动下主动转变,除了引入咨询公司为其量身定制成本管控优化方案,还通过信息化手段实时监控成本动态、进行成本数据积累、分析等。此次重点是成本管控方案,新增了资源规划业务、资源规划管控体系、预警强控管控体系、加强了无效成本的管理等。

资 源规划是指根据项目工程施工进度安排,将目标成本按照自上而下的方式,逐级分解为未来预计要发生的一系列合同,对项目全生命周期内所发生的所有合同大类及 金额进行预估,其根本作用是指导从招投标到最终工程结算整个过程的合同签订及执行。也可以理解为以预估合同的方式对目标成本的分级,将目标成本控制科目上 的金额分解为具体的合同,实现对“项目动态成本”的有效管控。

绿城集团的IT规划与应用目标

绿城成本管控优化方案总体思路:强化前端、加强中端、完善后端。重点强化目标成本管理,加强动态成本监控、规范战略采购,落实成本责任。

•强化前端管理,统一成本科目,新增资源规划管控体系,并完善前期目标成本的测算方法,规范操作步骤;

•加强中端管理,新增强控预警体系,完善无效成本的管理流程,规范无效成本的管理方法;

•完善后端的成本管理体系,完善成本后评估管理流程,优化成本信息库的管理方法;

通过此次优化和新增执行成本管理过程,完善并形成系统化、规范化的成本管理体系,并通过实现PDCA的闭环管理,使优化的管控过程具有较强实施性,最终将信息化的管理方式体现在管控的点点滴滴当中。

成本形成曲线图和成本发生曲线图

从表中可看出前期方案成本管理对整个项目成本起到很大的控制作用,设计阶段已经形成项目成本的70%--80%,是成本管理的关键阶段。重中之重的是,新增了资源规划的相关业务。

绿城成本管控优化方案总体思路工作图

应用价值

♦实现项目目标成本测算(21张目标成本测算表),通过系统的方式规范开发项目目标成本的制定、测算方法、实施和管理;避免各家项目公司出现不同的测算方法,集团管控无法统一管理、无法进行统一维度的对比分析,避免项目公司随意更改测算公司、修改测算方法;

♦新增资源规划管理体系,从业务角度管理、管控成本的发生,易于业务部门的理解,避免因为枯燥的成本科目维度导致理解失误引起成本失控等;通过资源规划集团模板、实现项目公司资源规划并提供审批功能;形成成本管理载体,指导各项目资源规划工作顺利开展;

♦制定资源规划、预估变更、成本释放和动态成本逻辑关系,提供资源规划体系,为动态成本管理提供成本预估载体;

♦优化动态成本管理,新增成本强控、完善预警体系,在项目实施过程中实时监控成本变化情况并采取有效措施;

♦根据月份查询成本月报,减轻项目月报编制工作,及时、准确的提供成本管理月报,实时追溯原始单据、保证数据的准确性;

♦根据项目、科目查询成本明细,及时准确的提供成本变动明细表,实时追溯原始单据、保证数据的准确性;

♦通过成本后评估表,总结经验和不足并将之及时传递到各个项目;长期积累形成公司层面的经验和知识;

♦通过建立新增项目成本信息库,完善数据收集并进行归纳,为后续目标成本提供参考,并通过系统数据的积累,形成公司层面的项目成本经验和知识。

绿城集团在成本科目体系中共分六级科目体系,并制定了147个标准的资源规划,以及数据联查的片段,具体系统实现片段截图如下:

经验分享

♦建立完善的成本管控体系不可能一蹴而就,需要投入很大的力度和精力,绿城集团先后投入了两批试点单位,试点单位用真实数据全面测试咨询方案以及系统的适应性;

♦信息化工程、新的管控方案执行等坚持一把手工程;

♦精英推广计划。重点关注一到两家项目公司,将之培养成咨询方案和信息化精英公司,采取“多批次项目上线复制精英公司”推广的模式实现全集团项目推广工作。